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出品 | 子弹财经
作者 | 魏帅
编辑 | 冯羽
美编 | 倩倩
审核 | 颂文
毋庸置疑，合资车企已经成为中国新能源产业链条中的配角。
最新数据显示，2025年前8月，中国自主品牌汽车零售市场份额达64%，同比增长6.2个百分点。这意味着，合资品牌在华占比仅存36%左右，阵地逐渐失守。
在中国市场这场深刻的电动化转型下，头部品牌可以依托全球化的布局和燃油车市场的残值生存，那么二线品牌则只能靠着价格战为自身输血。
转型与阵痛，成为大部分二线合资品牌正在经历的困顿时刻。
2025年9月23日，福特中国宣布在上海成立全资子公司“福特汽车销售服务（上海）有限公司”，统一接管长安福特、江铃福特及福特进口车的营销、销售与服务体系。这是福特六年来第二次渠道整合尝试。
相比2018年因利益失衡夭折的NDSD（全国分销服务机构），此次以全资控股模式推进，凸显其背水一战的决心。
双线内耗与新能源转型滞后的双重夹击下，渠道合并成为福特止血求生的最后一搏。
“短期内这些合资品牌或许可以通过价格战和全球出口来止血，但深度融入中国新能源汽车的生态与模式，才是改变困局的出路所在。”业内人士表示。
这场利益平衡的棋局中，福特再无底牌。如若顺利将旗下几大在华业务板块理顺，福特在华的全资销售公司决策链条将缩短60%，新品上市周期压缩至3个月，但经销商改造费用、库存压力仍需共担。
中国市场本就是时间战，福特面临的，也将是一场关于效率的生死战。
1、渠道统一背后，难复制的轻资产模式数度谣言与辟谣之后，福特在中国市场的一整个渠道合并计划终是来到了台前。
9月23日，福特中国正式宣布在上海设立福特销售服务公司，未来江铃福特、长安福特以及福特进口车等渠道的销售和服务业务将合为一体，在渠道建设上“轻装上阵”。
过去很长一段时间里，切割与分裂，一直是福特品牌渠道体验的一大诟病。
在华主要合资公司长安福特拥有约270家门店，主打福特的家用车型；江铃福特则拥有超100家门店，旗下主营烈马、游侠皮卡等车型。
（图 / 福特中国官方微博）
车型“出身”的不同，让同样悬挂福特车标的车型，并不能在同一家门店销售。而这也是跨国车企在华多年的“历史遗留问题”，包括南北大众、一汽马自达和长安马自达都不能幸免。
颇为戏剧性的是，一面是南北大众凭借各自颇为完备的渠道建设顺利实现从燃油车向新能源车的过渡；一面是一马和长马被迫整合，在时代裹挟下前进。
夹在中间的福特，选择主动贯彻轻资产策略，实现销售到终端的全面整合。
降低内耗与成本是主要的目的。过去，双渠道独立运营，导致从销售团队到售后体系都需要分别搭建，管理成本高昂。整合后，预计每年能节省数亿元的运营费用，通过规模化运营降低渠道成本，并提升经销商的盈利能力。
未来，福特集团还将进一步提升跨国公司的决策与协同效率。
据介绍，作为全资子公司，新的销售公司在决策时无需经过长安、福特、江铃等多方合资主体的复杂沟通流程，使得新品上市、营销资源投放等决策可以更快落地，显著提升了市场响应速度。
在此次融合中，两大主体长安福特与江铃福特也扮演了不同的角色与定位。
作为在华销量的重要部分，长安福特一直是外界普遍认知中的福特在华合资公司，也是福特在华最早进行乘用车业务拓展的载体。
（图 / 界面新闻图库）
巅峰时期超25万辆的销量，让长安福特成为福特在华销量的基本盘，也成为大部分乘用车落地的合资公司。
而江铃与福特的羁绊，比长安福特更早。
1995年，福特汽车就以入股的方式战略投资江铃汽车，就商用车业务在华开展合作，福特全顺便是那时候的产物。之后随着业务的需要，江铃福特也突破了商用车业务，逐步涉足乘用车，上线撼路者、领界、福特烈马等车型。
（图 / 界面新闻图库）
这种业务的关联与竞争乃至业务分歧的加重，最终促成了二者的合作与连横。
相比江铃福特，长安福特的销量权重更高。车主之家数据显示，今年1-9月长安福特累计销量为7.7万辆，同比下滑约7.56%；而江铃福特1-9月累计销量仅为1.7万辆，同比下滑33.8%。
这种销量份额的差异，或造成了话语权的差异。最新消息显示，曾任长安福特新能源科技公司副总裁的陈晓波，履新整合后新销售公司的总裁，他本人多年在长安福特的服务经历，也让其深谙合资博弈与本土化运营。
然而，实际上整合的轻资产运营，来源于江铃福特旗下福特纵横的转型经验。
福特纵横这一专注于服务越野爱好者的全新渠道品牌，就是采用的轻资产模式，三大支柱是车型产品、改装业务与用户运营。2024年其改装平台“纵横购”销售额破1亿元，可谓是小众但却足够赚钱。
相对于江铃福特的体量来说，这种模式有着足够的复制可行性。
“但用长安福特的执行人员去复制江铃福特的模式，本就是错位的，其效果也有很大概率大打折扣。”上述分析人士坦言。
目前，核心管理层采用“福特总部2席+长安福特3席+江铃福特3席”架构，从机制上实现了合资公司利益的平衡，但执行层关键岗位仍以长安系主导，也让整个新体系背后的资源与实际执行效果，暗藏风险。
2、渠道裂痕与产品线，福特的双线困局正如上文所说，跨国公司在中国市场多年来分而治之的“沉疴”，是困扰包括福特在内一众品牌的难题。
如此福特的渠道整合，更是在严峻市场压力下的一场战略性自救。
2018年，福特中国设立全国分销服务机构（简称为NDSD），试图整合长安福特、江铃福特及进口车渠道，实现“一个福特”的销售网络。
然而，彼时的中国市场合资品牌尚未落寞，各个车企也都能在市场上“分一杯羹”，所以这次整合也因现实的利益分配失衡，导致计划最终夭折。
据「子弹财经」了解，2018年，福特美方负责人傅礼德在推动一整个整合计划时，向江铃福特描绘了渠道共享的愿景，说服其将主力车型放入长安福特网络销售。
但实际运作中，江铃福特经销商发现新车“领界”被授权给实力更强的长安福特经销商，自身利润空间遭挤压，随即引发抵制浪潮。
（图 / 福特纵横官方微博）
除此之外，三方复杂的控股关系使得任何调整都需三方协同，难度远超2021年长安马自达与一汽马自达的合并案例。
随后，福特借助于在华合资公司江铃福特另立越野子品牌“福特纵横”，试图以差异化路径破局。
（图 / 福特纵横官方微博）
实际上，福特纵横的诞生一定程度上，本就是应对NDSD失败的补救策略。
其通过打造户外越野生态，在细分市场取得突破：2024年，福特烈马在30万元以上燃油硬派越野市场占比近50%，游骑侠在15万元以上皮卡市场份额达46%。但小众定位注定规模存在天花板——两个品牌年销均不足万辆的业绩，难以支撑渠道成本。
随着中国市场的内卷加剧，双渠道并行导致资源严重错配：江铃福特的插混家用车困守越野展厅，长安福特电马在直营体系中年销仅239台。
这场渠道内耗与电动化掉队的双重夹击，将福特在中国的转型之路逼至悬崖边缘。
此前，「子弹财经」多次走访长安福特以及福特纵横的线下门店，产品与资源的错配在门店的产品配置上已经相当明显。
在长安福特的门店内也设立有小型的户外布置区，但是销售却对户外与越野的销售话术不甚熟悉。而福特纵横所主打的越野主题下，也将领睿和领裕等适用家用场景的车型划入店内，一定程度上造成了消费者的认知混乱。
（图 / 福特纵横官方微博）
此次全资公司方案的主导下，整合后虽然可以实现“一店通吃”，但是对于体系并未打通的两家合资公司而言，运营成本依然是个大问题。
整合过程中，也需要挥动改革的深层“手术刀”。渠道整合只是第一步，供应链的协同，以及背后的产品力，才是亟待解决的痛点。
3、电动化溃退：电马之殇与转型迟滞福特的渠道整合，几乎对应了现今市场条件下，合资品牌应对市场变化的缩影。
随着2022至2024年合资品牌市占率从60%跌至不足35%，新能源转型乏力成为主要痛点。
为求生存，合资品牌纷纷调整：一汽马自达并入长安马自达，丰田试点“双品牌同店销售”，现代将北京现代在华工厂转型出口基地。
将目光对准同样深陷中国市场的福特，渠道内耗仅仅只是浮于表面的创伤，归根结底，新能源转型乏力与产品短板，已经困扰福特许久。
（图 / 长安福特官方微博）
2021年，福特电马以独立直营模式进入中国，彼时意气风发的电马更是直接对标特斯拉。但是受困于品牌影响力较低、产品性价比、渠道建设等多方面的原因，其在2022年的销量不足1万辆。
即便是后续两次大幅降价，也不足以引发市场端的波动。2023年8月，长安福特被迫接管电马运营，直营门店大批关停，官方微博停更，彻底退出主流市场，后续电马的新车型，也不再进入中国市场销售。
电马的失败彻底暴露了福特技术路线的致命短板。
2023年，福特不得不选择借助在华合资公司长安汽车电动化转型的成果，与长安成立新能源合营企业，长安持股70%主导研发，福特也借此利用长安EPA纯电平台开发新车。
此举虽是进步，但相较大众增资7亿美元入股小鹏、奥迪与智己合作等案例，福特技术依赖度更高，自主权更弱。
福特中型轿车蒙迪欧出口增长印证本土化价值——中国团队主导设计后，该车2024年拉动长安福特利润回升。但若无法在智能座舱、超充网络等核心领域构建自有能力，福特仍难摆脱“代工”角色。
（图 / 长安福特官方微博）
福特中国的渠道内耗与电动化掉队，是跨国品牌在华转型困境的典型样本。
NDSD的溃败揭示利益平衡之难，福特纵横的规模困局反映小众路线的天花板，电马的折戟凸显技术短板的致命性。
当渠道整合沦为成本削减工具，而非产品力重塑契机，福特的突围之路依然漫长。
福特案例折射出外资车企的战略觉醒，相比股权重组的高成本，福特选择渠道端“先打通”更具普适性。但在这场生死突围背后，成本削减无法根治产品力短板，福特需要更中国的方案。
对当前的合资品牌而言，降本仅是生存底线，而非增长引擎。
*文中题图来自：福特中国官方微博。
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